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國有旅游投資公司“十四五”發展優劣勢分析

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【摘要】:
隨著經濟發展進入新常態,我國國民經濟主體產業由第二產業轉變為第三產業,服務業經濟價值逐漸凸顯,占據服務業主導地位的旅游產業成長為拉動我國經濟增長的重要動力。

國有旅游投資公司“十四五”發展優劣勢分析

 

隨著經濟發展進入新常態,我國國民經濟主體產業由第二產業轉變為第三產業,服務業經濟價值逐漸凸顯,占據服務業主導地位的旅游產業成長為拉動我國經濟增長的重要動力。

 

隨著中外合資、聯合、聯營、股份制等旅游企業相繼出現并迅速發展,國有旅游投資企業市場獨大的局面被打破,旅游投資公司數量、靈活性與多元化日益提高,致使國有旅游投資公司面臨的外部競爭日趨激烈,企業發展受到極大挑戰。國有旅游投資公司能否準確認識自身優勢與劣勢,將直接影響國有旅游投資公司能否走出困境、實現長遠發展。

 

正略咨詢從時代背景和政策要求等多個角度出發,對國有旅游投資公司“十四五”發展的優劣勢進行分析。

 

一、優勢分析

 

1、融資優勢

 

旅游行業以資源利用為前提、市場營銷為支撐、資本投入為杠桿,資本作為重要因素貫穿整個行業的發展。隨著民間資本等外部資本力量逐步加大,我國旅游投資格局由政府投資為主逐漸向民營為主導、國有企業和政府投資共同參與的方向轉型。國有旅游投資集團在投融資中享有明顯優勢,更易吸引資本資源并加以應用。

 

國有旅游投資公司作為旅游行業的國有投融資平臺,具有注冊資本高、信用水平高和發展前景可觀等天然優勢,能夠有效吸引社會資本。同時,中央和地方政府對國有旅游投資公司有補貼偏好。一方面,政績引導下,地方政府更傾向于保護區域內國有成分比例較高的企業。另一方面,政策影響下,各大銀行針對國有企業設定優惠貸款利率,同時,出于相同產權性質或政治方面考慮,國有銀行有更高概率為國有旅游投資公司提供長期債務融資。政策性優惠的貸款條件和超額資本回報率等優勢將推動國有旅游投資公司資本高效運轉、利潤快速提升。

 

2、資源優勢

 

旅游資源是旅游企業發展的基礎,但各省旅游資源密集度極不均衡,其中,江蘇、浙江、河南等省份的旅游資源相對豐富。據全國各省份5A級景區情況最新統計,在全國31個省區市中,江蘇省以擁有24個5A級景區排名第一;浙江省、河南省分別以18、14個5A級景區緊隨其后;另外,擁有超過5個5A級景區的省份達到26個。

 

圖1:各省旅游景區數量(不包含新疆、西藏)

數據來源:Wind

 

相比于其他類型的地方旅游投資集團,國有旅游投資集團依賴地方政府的強大背景,能夠以行政劃撥等形式獲取地方旅游資源,具有旅游投資開發的天然優勢。數據顯示,國內31個省份均已成立國有旅游投資集團(表1),其中國有獨資20家,混合所有制11家(國有控股8家,國有參股3家)。31家省級旅游投資集團的全資子公司、控股公司和參股子公司數量近600個,構成國內旅游產業的中流砥柱。

 

表1:省級國有旅游投資集團匯總

數據來源:綠維文旅

 

注:上表統計范圍僅限省級國有旅投集團,不包含市/縣級政府投資集團、重大項目投融資平臺、港中旅全國性投資集團等其他國有投資集團。

 

3、全產業鏈優勢

 

基于旅游產業鏈進行全環節業務布局,可提高旅游投資公司產業控制力、影響力、競爭力和獲利空間,目前大部分國有旅游投資集團在業務布局上正在向產業鏈上游的資源端移動。依托政府支持,部分地方旅游投資集團實現了景區投資開發、旅游交通、旅行社、客運服務和智慧旅游等全產業鏈業務布局。例如,某省旅游投資集團在相關政府部門政策及技術等指導下,完成旅游、金融、酒店、地產、物業五大業務板塊的布局,極大鞏固了其作為全省旅游產業融資、投資和資源整合平臺的功能(見圖2)。

 

圖2:某省旅游投資集團業務板塊布局

來源:正略咨詢整理

 

因成立時間、依托資源及發展思路等存在差異,各省旅游投資公司的產業模塊及業務主導模式也不盡相同。例如,河南旅游集團有限公司、甘肅省旅游投資管理有限公司等以旅行社服務為主;西藏旅游股份有限公司、云南省旅游投資有限公司等以景區資產管理業務為主;北京首旅集團、貴州旅游投資控股集團等以酒店和餐飲管理業務為主。

 

表2:部分省國有旅游投資企業發展定位

來源:正略咨詢整理

 

二、劣勢分析

 

1、市場化程度低市場競爭力弱

 

地方旅游投資集團的發展起步時間不一,發展情況紛繁復雜。整體來看,各地旅游投資集團發展尚不成熟,大多仍處在探索階段。多數集團以省內及周邊區域服務為主,只有少數發展較早的集團市場化程度較高,如北京首都旅游集團、浙江旅游集團等,經過多年的積累與探索,業務領域拓展至全國甚至境外,走在全國旅游企業前列。

 

2、資源質量參差不齊,業務優化困難

 

國有旅游投資集團行政劃撥式的資源整合均建立在政府協商支持的基礎上,資源獲取的自主性相對較弱,資源的質量、數量得不到保證,部分資源配置無法實現。政府在進行資源交付時,常會附帶一些有歷史遺留問題的旅游資源或不良資產,這些資源在國有旅游投資集團內部無法及時有效地被消化吸收,逐步演變為集團經營發展的短板。

 

另外,國有旅游投資集團的業務布局也深受政府資源劃撥與政策要求的影響,業務組合的系統性和合理性不足,造成業務結構松散、旅游要素集成性差、旅游目的地一體化建設和綜合服務能力弱等諸多問題。

 

3、企業運行負擔過重,經營管理狀況不佳

 

國有旅游投資集團兼具職能性與市場性,既要承載振興各地旅游行業發展的重任,完成公共服務設施建設,發展多元化業務類型(如餐飲、交通、商業、酒店、旅行服務及旅游地產、景區景點、投資管理等),又要發揮市場化功能(旅游項目開發、旅行社服務、會議會展服務等)。國有旅游投資集團的發展需要平衡地方發展要求與市場化運作需求之間的關系,處理不當將引發企業經營運作等問題。

 

據有關調查結果顯示,我國國有旅游企業經營管理狀況不佳、財務狀況不夠理想主要表現為如下三個方面:每股收益率EPS水平較低;國有旅游企業利潤絕對值較低;旅游企業的凈資產收益率無法達到行業的平均水平。同時,我國國有旅游企業業務選擇受到政府等有關部門限制,主營業務受到季節性及波動性等方面因素的影響,使得旅游企業獲利空間較小,國有旅游企業整體財務狀況不佳。

 

4、關鍵旅游產品同質化嚴重,缺乏行業競爭力

 

國有旅游投資集團的業務主要集中于景區、酒店、交通、旅行社、地產等領域,旅游新業態發展緩慢,區域內國有旅游綜合集團的產品體系同質性高,產品之間缺乏差異性和層次性,導致區域內同類型旅游產品的獲客水平低、留客能力弱,游客類型比較單一,游客在區域內的流動頻次低、停留時間短,大部分游客體驗幾個代表性的旅游產品后,就快速轉入下一個旅游目的地。因此,旅游地的產業發展中旅游消費市場的支撐不足,逐漸喪失動力牽引。

 

通過梳理國有旅游投資集團在“十四五”期間的發展優勢和劣勢,不難看出,依托資金、資源和政府支持,各省級旅投公司在國內旅游市場的角色不可替代,但同時也存在一系列制約其長期發展的因素。因此,正略咨詢認為針對省級國有旅游投資公司發展現狀,推進所有制、治理結構和激勵方式等改革具有極其深遠的意義。

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